Kluczowa kompetencja lidera XXI wieku

W latach 90., kiedy zaczęła się polska transformacja, ekspat był kimś wyjątkowym. Traktowano go czołobitnie, wręcz spijano z jego ust biznesowe i życiowe mądrości. Problem adaptacji międzykulturowej nie istniał, po prostu należało się do ekspata dostosować, czasem zazgrzytać zaciśniętymi zębami i pośmiać się z jego niezrozumienia naszych obyczajów. Teraz sytuacja zmieniła się dramatycznie. Ekspaci już nie są wyjątkowi, międzynarodowe centra serwisowe stały się stałym elementem krajobrazu. W Polsce jest ponad 1.6 tys. różnego rodzaju Biur Usług Wspólnych czy Cenrów Ekspertyz, które obsługują różne kraje, kontynenty lub cały świat. Według raportu ABSL ten sektor zatrudnia ponad 350 tys. pracowników, czyli więcej niż górnictwo i hutnictwo razem wzięte. Prawie 40 tys. to pracownicy z zagranicy, pracujący na różnego rodzaju kontraktach, lokalnych lub ekspatowskich. Do tego prawie każda większa międzynarodowa firma ma w Polsce lokalne lub regionalne biura. Również coraz więcej Polaków robi kariery międzynarodowe, zarówno na średnich szczeblach firm, jak i zasiadając w zarządach korporacji z kolegami z innych krajów.

Umiejętność skutecznej pracy w zespołach międzykulturowych stała się kluczową kompetencją współczesnego menedżera, a dla zespołów HR powinna być oczywistością. Często wysłanie do innego kraju utalentowanego lokalnego pracownika bez kulturowego przygotowania wiąże się z jego porażką, odejściem z firmy i dużymi kosztami. Pracownicy HR- u, którzy odpowiadają za wysyłanie i przyjmowanie ekspatów, koncentrują się na fizycznej stronie ich relokacji: zapewnieniu mieszkania i szkoły dla dzieci, informowaniu, jak korzystać z lokalnej służby zdrowia, czy podpowiadaniu, gdzie robić zakupy. I to oczywiście jest ważne i niezbędne, ale nie wystarcza. Często zapominamy o miękkiej stronie relokacji, np. dla większości pracowników z Azji zabieranie głosu na spotkaniach zdominowanych przez europejskich pracowników będzie bardzo niekomfortowe. W ich kulturze otwarte wyrażanie poglądów innych niż opinie obecnych na sali szefów jest po prostu niewyobrażalne. Kończy się to frustracją i poczuciem, że grupa jest bardzo arogancka, a nawet agresywna. Z kolei zachodni koledzy pytają o to, co wnosi do dyskusji pracownik, który się nie odzywa. A wystarczy po prostu zrozumieć, że mamy do czynienia z klasycznym konfliktem modeli komunikacji międzykulturowej, z różnym kulturowym DNA, i tak poprowadzić spotkanie, aby stworzyć wszystkim przestrzeń do dyskusji.

HR jako tłumacz międzykulturowy

Współczesny menedżer HR musi być dzisiaj kulturowym tłumaczem pomiędzy zagranicznym pracownikiem a lokalnym zespołem. Nieporozumienia i konflikty, na które wcześniej czy później natrafimy, pracując w międzynarodowym środowisku, mogą mieć wiele przyczyn:

• Bezpośredniość i wysoka kontekstowość komunikacji (direct – indirect) to obszar wielu nieporozumień i frustracji. Często ważniejsze jest nie to, co mówimy, ale jak mówimy, nie to, co zostało powiedziane, ale to, co nie zostało powiedziane.
• Rola przełożonego (egalitarism – status). Czy szef to egalitarny facylitator, kolega, który ma więcej odpo- wiedzialności i jest przełożonym, czy też niedostępny dyktator, który z założenia jest mądrzejszy i którego opinii nie można kwestionować?
• Różnice w podejściu do rozwiązywaniu problemów. W niektórych kulturach oczekuje się umiejętności bezpośredniego komunikowania problemów, ponieważ konflikt uważa się za coś pozytywnego (teza – anty- teza – synteza), pozwalającego w ogniu dyskusji wykuć rozwiązania. Inne kultury cenią harmonię, uczą, że konfliktów powinno się unikać, gdyż naruszy się harmonię i balans, a ludzie stracą twarz.
• Postrzeganie czasu. Czy czas jest liniowy, czy wielostrumieniowy? Czy robimy jedną rzecz w danej chwili, czy też kilka naraz? Czy traktujemy uzgodnione w projekcie terminy za niezmienne, czy też nadal mogą być negocjowane? Jakie spóźnienie na spotkanie jest akceptowalne? Czy na spotkaniu odbieram telefon, czy też oddzwonię po jego zakończeniu?

To tylko niektóre uzbrojone bomby w każdej wielonarodowościowej organizacji. Rolą HR-u i liderów jest ich umiejętne rozbrojenie. Będzie to często dużo ważniejsze dla sukcesu biznesowego organizacji, niż mogłoby się wydawać.

Osobista perspektywa praktyka

Chciałbym teraz przedstawić perspektywę ekspata, który przez ostatnie 24 lata wraz z żoną i trójką dzieci oraz domowymi zwierzętami przeprowadzał się dziewięć razy. Jak wygląda rzeczywistość osoby, której firma zapewnia mieszkanie, szkołę dla dzieci, ubezpieczenie medyczne i zestaw wartościowych benefitów? Czy tacy ludzie mają powody do narzekań? Do frustracji i niezadowolenia? Jakie pułapki czekają na tych, którzy decydują się przenieść do innego kraju?

Po pierwsze – poczucie niestabilności. Mimo obietnic firmy, że w danej lokalizacji spędzi się mniej więcej taką, a nie inną ilość czasu, często bywa, że kontrakt się wydłuża lub nagle skraca. Interes firmy jest zawsze nadrzędny w stosunku do interesu pracownika. Będąc daleko od kraju, ma się dużo mniejszą możliwość „zagłosowania nogami” i znalezienia pracy poza firmą, jeżeli nie odpowiada następna propozycja. Mniejsze jest również zabezpieczenie pracy – ekspaci są dużo drożsi od lokalnych pracowników i w momencie cięć budżetowych ich pozycje idą na pierwszy ogień. A w kraju często nie ma dla nich pozycji powrotnych.

Po drugie – rodzina. Bez rodziny źle, z rodziną też jest problem. Dłuższy wyjazd bez niej często zakończy się jej rozbiciem. Zbyt często to widziałem. Z kolei zabieranie ze sobą dzieci i żony zmienia dynamikę rodzinną. Dzieci tracą znajomych i przyjaciół. Kiedy są małe, to nie jest jeszcze duży problem, ale w wieku nastoletnim takie zmiany mogą rzutować na całe życie. Partner z reguły nie jest w stanie kontynuować swojej pracy w nowym kraju, często na drodze stoją problemy wizowe albo konieczność zajęcia się domem i dziećmi z braku pomocy dalszej rodziny i znajomych.

Dla wielu osób problemem jest też pozostawienie starzejących się rodziców. Nawet jeśli w kraju nie odwiedzamy ich aż tak często, to zawsze mamy świadomość, że gdy dzieje się coś złego, możemy wskoczyć w samochód i w miarę szybko być u nich, a nie podróżować 20 godzin z Azji do Polski.

Po trzecie – edukacja. Tylko niektórzy ekspaci mają szansę posłać dzieci zagranicą do swoich szkół, co pozwala potem w miarę łagodnie powrócić do lokalnego systemu szkolnictwa do kraju. W większości przypadków dzieci idą do szkoły angielsko-, niemiecko- lub francuskojęzycznej. Jako Polak nie miałem tej szansy. Moje dzieci uczyły się w szkołach angielskojęzycznych i pomimo tego, że dobrze mówią po polsku, odnalezienie się w tutejszym systemie było dużym wyzwaniem.

Oczywiście jest mnóstwo zalet bycia ekspatem – mieszkanie w innym kraju, poznanie kultury, języka, benefity finansowe. Z pewnością nie jest to jednak przygoda dla wszystkich i HR powinien świadomie przygotować kandydatów na wyjazd, nie tylko od strony profesjonalnej, lecz także rodzinno-społecznej.

Breaking Barriers jako narzędzie wsparcia kompetencji międzykulturowych

Wraz z innymi trenerami Blackbird stworzyliśmy platformę on-line „Breaking Barriers” – ponad 5 godzin materiałów video, testów, inspirujących artykułów, dostępu do globalnego narzędzia diagnostycznego GlobeSmart, jak również szczegółowych przewodników po ponad 95 kulturach.

Czasami żałuję, że nie miałem dostępu do podobnego narzędzia w czasach, kiedy pracowałem i zarządzałem zespołami wielokulturowymi. Z pewnością nie popełniłbym wielu podstawowych błędów i uniknął niepotrzebnego, zarówno mojego jak i współpracowników, stresu.

Nasza platforma „Breaking Barries” nie tylko daje solidną porcję wiedzy o kluczowych wymiarach komunikacji międzykulturowej, ale przede wszystkim normalizuje sytuację i pokazuje ją w innej perspektywie.

W jaki sposób można skutecznie wykorzystać nasze narzędzie?

Nasze narzędzie można łatwo dopasować do potrzeb klienta, zarówno w obszarze diagnozy jak i zarządzania wiedzą. Oto kilka przykładów:

– porównanie kultur zespołu – pozwala na postawienie hipotez, które obszary mogą mogą ą wywoływać iskrzenie, a w których współpraca powinna być łatwa

– samodiagnoza – porównanie swojego profilu do profilu danej kultury. Kiedy zrobiłem to dla siebie, to zrozumiałem, dlaczego tak dobrze pracowało mi się w Azji. Mój profil kulturowy jest bliższy w stylu komunikacji i dążeniu do harmonii do kultur azjatyckich niż do polskiego profilu

– ponad 5 godzin video nagranych przez nas, w których dzielimy się podstawami wiedzy o komunikacji i zarządzaniu międzykulturowym. Świetny start do dalszego pogłębiania wiedzy na warsztatataacch.

– profile ponad 95 kultur, prawdziwa kopalnia wiedzy o kulturach, o komunikacyjnych pułapkach, porady jak prowadzić spotkania biznesowe, jak negocjować, opis kodów społecznych i pułapek, na które należy uważać.

Więcej informacji znajdziesz zarówno na stronie https://hello-blackbird.com/ , jak i w mojej książce „Popatrz Inaczej, pułapki komunikacji w biznesie międzynarodowym”.

Chciałbyś porozmawiać, jak nasz program Breaking Barriers może zostać wykorzystany w Twojej organizacji? Skontaktuj się z nami: hubert@hello-blackbird.com

Autor: Irek Zyzański