Akademia Managera: Konflikty w zespole wielokulturowym

Managerowie, którzy biorą udział w naszej Akademii Managera, bardzo cenią sobie moduły poświęcone konfliktom. Pozwalają im one spojrzeć na konfrontacje nieco przychylniejszym okiem. Już samo słowo „konflikt” wywołuje wiele mocnych reakcji. To mocne słowo – kojarzy się najczęściej z nieprzyjemnymi emocjami, trudnymi do zarządzenia sytuacjami, nadwyrężonymi relacjami. A tak naprawdę w konflikcie chodzi po prostu o to, że czasem mamy inne strategie na osiąganie nawet i wspólnych celów.

Jedną z najczęstszych przyczyn konfliktu jest różnica w postrzeganiu wartości oraz przekonania na temat norm zachowania i podejścia do problemów. Świetnie widać to na przykładach pracy z zespołami, gdzie często konflikt na powierzchni dotyczy zadania, a tak naprawdę ma podstawę bardzo głęboko w różnicach perspektyw. Wbrew pozorom różnicę zdań dotyczącą zadania można przeprocesować szybko. Różnicę w sposobie widzenia świata i wartości niestety nie. Dotyczy to wszystkich zespołów, nie tylko tych międzynarodowych i w tym sensie wielokulturowych. Nawet w zespole, w którym wszyscy pochodzą z tego samego kraju, każdy ma swój wewnętrzny GPS, który różni go od innych współpracowników.

Znasz metaforę góry lodowej? Gdzie pod powierzchnią, niewidoczne i kierujące nami wartości i przekonania wpływają na nasze zachowanie. W konflikcie ważne jest danie tym niewidocznym, ukrytym aspektom pełnego uznania. Jeśli zaadresujemy tylko powierzchniowe zachowanie, rozwiążemy problem dotyczący zadania, a spory będą powracać. Będą miały inny przedmiot, ale to, co znajduje się pod powierzchnią, będzie ciągle dopraszało się uwagi. Dzieje się tak, ponieważ nasze głębokie motywacje mają ogromny wpływ na to, jak się komunikujemy i o co jesteśmy gotowi walczyć zarówno w przenośni, jak i w realnych sytuacjach.

Jako trener międzykulturowy pracuję z narzędziem psychometrycznym GlobeSmart®, które wyodrębnia pięć wymiarów, na których najczęściej spieramy się kulturowo. Takich wymiarów jest dużo więcej, ale w tej metodologii uważamy, że to te 5 ma największy wpływ na naszą współpracę – te pięć ma też za sobą najwięcej researchu i danych.

 

Jeśli pracuję z Miquelem z Meksyku i krótko mówiąc, cisnę projekt, bo wiem, że mamy termin oddania prac, a Miquel ma akurat bardzo trudną sytuację rodzinną, wiem, że możemy się nie zrozumieć na bardzo fundamentalnym poziomie dotyczącym priorytetów życiowych, kwestii wsparcia i szacunku. W pewnej generalizacji kultura Meksyku jest bardzo mocno skupiona na relacjach i stoją one ponad zadaniami.

Oczywiście to ogromna generalizacja. Miquel może mieć zupełnie inny styl działania i może nie być typowym przedstawicielem swojej kultury, ale jest ogromna różnica w ogólnym kodzie kulturowym w Polsce i Meksyku, który dotyczy wykonywania zadań. Tu liczy się zadanie, a tu liczą się relacje, nawet kosztem zadań. Chcę jeszcze raz podkreślić, że nie trzeba być z innego kraju czy kultury by być w dialogu międzykulturowym – nawet w obrębie jednego kodu kulturowego potrafimy być od siebie bardzo oddaleni!

 

To jest mój profil. Sam w sobie coś mówi o mnie, ale nikt nie funkcjonuje na tej skali samodzielnie – chodzi o relacje i odległość. Im dalej od siebie jesteśmy na skali, tym więcej konfliktów możemy doświadczyć na jakimś polu. Skale są też relatywne: Polacy mogą wydawać się bardzo bezpośredni dla Anglików, ale mniej bezpośredni dla Rosjan czy Izraelczyków. Twoja pozycja na skali sama w sobie nic więc nie znaczy – musisz wiedzieć z kim współpracujesz, aby sprawdzić, gdzie możecie mieć pod górę.

W swojej pracy spotkałam się z szeregiem konfliktów międzykulturowych, ale skale są przydatne także w obrębie tej samej kultury. W moim zespole być może jesteśmy kulturowo blisko, ale na skali Zadanie-Relacje niektórzy z nas są oddaleni od siebie na tyle znacząco, że powstają z tego trudne sytuacje. Poznanie swojej pozycji na skali, podzielenie się tym z zespołem, pozwala na zrozumienie swoich perspektyw i na tzw. Style Switching – czyli dostosowanie swojej komunikacji do drugiej strony. Nigdy nie dostosujemy się zupełnie, nie ma więc obaw o utratę autentyczności. Chodzi o to, żeby umieć wychylić się w stronę drugiej osoby jak wahadło – jeśli druga strona zrobi to samo, mamy większą szansę na spotkanie się pośrodku i doświadczanie większego flow w naszej współpracy.

To perspektywa moja i mojej koleżanki z zespołu. Jesteśmy od siebie najbardziej oddalone na skali zależności, skali ryzyka i bezpośredniości. I tu rzeczywiście najczęściej występują nasze konflikty: Ona woli pracować sama, sama podejmować decyzje, osiąganie konsensusu nie jest dla niej kluczowe w pracy. Ona lubi szybkie decyzje i ceni sobie bardziej prędkość niż dokładność, ja też – ale w porównaniu z Zosią lubię się bardziej przygotować. Są jednak inni w zespole, dla których to ja jestem Strusiem Pędziwiatrem i za szybko podejmuję decyzję.

Jeśli byłabym naszym managerem, miałabym dla nas rady dotyczące konkretnych kontraktów – przede wszystkim dotyczących feedbacku – jaki jest akceptowalny i do jakiego poziomu bezpośredniość jest tolerowana. Przygotowałabym nam też kontrakt dotyczący podejmowania decyzji i tego, jakie informacje są nam absolutnie niezbędne, aby pójść do przodu, aby nie przegapić ważnych aspektów, ale też nie tracić czasu na zbędny research. Otworzyłabym też rozmowę na temat tego, czym jest dla nas zespół – kiedy oczekujemy wspólnej pracy i współpracy, a kiedy rzeczywiście jest ok wycofać się do zawodowej samotni.

Pomyśl o swoim zespole. Popatrz jeszcze raz na wymiary kulturowe i mimo tego, że nie masz dostępu do narzędzia GlobeSmart®, intuicyjnie poddaj refleksji pytania:

– na których wymiarach występuje najwięcej tarcia w Twoim zespole?

– czy niektórzy w Twoim zespole wydają się znacząco różni od całej reszty? W jaki sposób?

– czy możecie tą różnicę zintegrować i wykorzystać, jako zasób?

– jeśli wszyscy jesteście blisko na skali, czego Twojemu zespołowi brakuje?

– co jeszcze ważnego czytasz z wymiarów kulturowych o swoim zespole?

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak pracować z konfliktem w Twoim zespole, zapraszam Cię do naszej Akademii Managera. Akademia To 6 modułów przeplatanych sesjami coachingowymi lub action learning:

Moduł 1: Różne style myślenia – jak rozróżnianie stylów myślenia pomoże Ci w motywowaniu, udzielaniu feedbacku , delegowaniu zadań i rozwiązywaniu konfliktów – praca z modelem FRIS®

Moduł 2: Facylitacja i Retrospektywa – jak zbierać informację zwrotną od zespołu

Moduł 3: Emocje i Fakty – jak rozpoznawać swoje emocje, nazywać je i odróżniać od faktów, jak dzięki temu dawać konstruktywny feedback i rozumieć lepiej sytuacje konfliktowe

Moduł 4: Strefy wpływu – jak akceptować swoje strefy wpływu i jak pracować z nimi, aby uniknąć frustracji

Moduł 5: Potrzeby – jak rozpoznawać potrzeby swoje i członków Twojego zespołu i jak to przełożyć na motywowanie

Moduł 6: Dynamika międzykulturowego zespołu – praca z wymiarami kulturowymi GlobeSmart®

Chciałbyś porozmawiać, jak nasz program Akademia Managera może zostać wykorzystany w Twojej organizacji? Skontaktuj się z nami: marta@hello-blackbird.com

Autor: Marta Carter