7 grzechów w projektowaniu szkoleń
#1: Szkolenia oderwane od strategii i od biznesu
Nie każda firma posiada strategię językową, ale każda posiada jej elementy np. politykę rozwoju talentów, politykę rekrutacyjną czy modele kompetencyjne pracownikówu względniające kompetencje językowe i komunikacyjne. Gdzie szkolenia będą one miały największy wpływ na biznes? Warto popatrzyć szerzej na kompetencje komunikacyjne wymagane na danym stanowisku: wiele osób posiada kompetencje
językowe, ale nie potrafi skutecznie korzystać ze zgromadzonej wiedzy, słownictwa i struktur gramatycznych. Kolejne szkolenie językowe nie zmieni tej sytuacji. Lepiej zainwestować w kilka warsztatów ze skutecznej komunikacji w zakresie np. prezentacji czy telekonferencji w danym języku.
#2: Droga na skróty – stosowanie skali A1-C2 do oceny poziomu kompetencji językowych.
Wiele firm wybiera dziś drogę na skróty i posługuje się europejską skalą A1-C2 do oceny poziomu kompetencji językowych. Problem? Nawet dwa. Po pierwsze: ten system pokazuje jedynie naszą znajomość struktur i słownictwa, która nijak się ma do kompetencji komunikacyjnych niezbędnych w biznesie. Po drugie: ten system został zaprojektowany na ok 8-10 lat nauki (w zależności od języka i intensywności kursu) . W tym systemie uczymy się wszystkich struktur gramatycznych i całego zasobu leksykalnego. Nikt jednak nie potrzebuje wszystkich struktur i całego słownictwa, żeby skutecznie komunikować się w biznesie. Paradoksalnie więc, przyjmując tą skalę jako punkt odniesienia, wydłużamy proces nauki i powodujemy, że jest on bardzo nieefektywny a nasi pracownicy czują się zdemotywowani, latami tkwiąc na poziome B1.
#3: Weryfikacja postępów przy pomocy testów
Jak przeliczyć na twarde wskaźniki biznesowe informację, że uczestnik kursu zdobył 90% na teście albo jego poziom zmienił się z A2 na A2+? Abstrakcyjne pojęcia bardzo ciężko jest przeliczyć na miary biznesowe. Jak mierzenie postępów przy pomocy testów ma się do modelu Kirkpatricka? Testy pozwalają w najlepszym wypadku na częściowe zmierzenie przyrostu wiedzy. W biznesie interesują nas jednak zachowania i zastosowanie zdobytej wiedzy. Interesuje nas to, czy po kursie pracownik może bez problemów uczestniczyć w międzynarodowych projektach albo prowadzić spotkania z klientami w danym języku a nie to, czy zna czas past perfect albo osiągnął poziom B2.
#4: Brak end-point programu
Przy projektowaniu szkoleń należy zadać sobie dwa pytania: 1) jaki poziom kompetencji językowych i komunikacyjnych jest potrzebny na danym stanowisku – nie mówię tu o skali A1-C2 ale o konkretnych umiejętnościach i 2) w jakim czasie chcemy, by pracownik osiągnął ten poziom. Niestety zwykle jedynym z góry narzuconym end-point programu jest budżet. W 2010 roku Hiroshi Mikitani – prezes Rakuten, japońskiej firmy o globalnych aspiracjach, dał swoim pracownikom 2 lata na to, by osiągnęli poziom niezbędny do komunikacji z klientami i dostawcami, w przeciwnym razie groziła im degradacja lub zwolnienia. Efekty po dwóch latach? 50% pracowników ma poziom wystarczający do swobodnej komunikacji biznesowej, 3 z 6 senior executives nie jest Japończykami, 25% pracowników komunikuje się po angielsku codziennie z dostawcami, klientami i współpracownikami. Strategia językowa była elementem strategii biznesowej firmy. Mikitani określił end-point programu zarówno na poziomie wymaganych kompetencji jak i czasu.
#5: Brak KPI’s dla programu
Patrząc na efekty szkolenia z biznesowego punktu widzenia chcemy mieć managerów, którzy są równie skuteczni po polsku, co po angielsku oraz pracowników, którzy potrafią przeprowadzić 20- minutową prezentację produktu w obcym języku i aktywnie uczestniczyć w telekonferencji w obcym języku. Niestety na co dzień zamiast biznesowych KPI firmy często decydują się na KPI w postaci np. egzaminu typu BEC zdanego na 60%. Jest to naturalna konsekwencja grzechów 2 i 3. HR business partnerzy nie widzą związku między szkoleniami językowymi i szkoleniami z komunikacji a biznesem albo nie wiedzą, jak dopasować odpowiednie KPI. Gdzie szukać wpływu szkoleń językowych na biznes? W takich obszarach jak produktywność (np. ilość czasu potrzebna na przygotowanie materiałów w obcym języku), współpraca (efektywność współpracy międzynarodowych zespołów), retencja klientów (poziom satysfakcji klientów z obsługi) czy ekspansja rynkowa.
#6: 100% finansowanie programu
Wiele firm w dalszym ciągu w 100% finansuje szkolenia swoim pracownikom. To trochę tak, jakbyśmy dali komuś rower w prezencie i powiedzieli: „Oczekuje, że będziesz na nim jeździł 3 razy w tygodniu”. Jeśli w całości finansujemy pracownikom szkolenia, to ciężko jest od nich czegoś wymagać. Żeby wymagać powinniśmy zdecydować się na model współfinansowania w zależności od wyników lub też, uzależnić dalsze finansowanie szkolenia od osiągniętych rezultatów. Jeśli powiążemy szkolenia z np. modelami kompetencyjnym i polityką rekrutacyjną łatwiej nam będzie uzasadnić taki model. Z naszych doświadczeń wynika też, że pracownicy nie mają nic przeciwko częściowemu finansowaniu szkoleń a sytuacja, w której częściowo płacą za kursy z własnej kieszeni paradoksalnie zwiększa ich zaangażowania i motywację.
#7: Brak komunikacji celów i rezultatów biznesowych programu
Jeśli nie potrafimy mówić o szkoleniach w sposób strategiczny, to nikt nie będzie ich w ten sposób traktować. Nie wystarczy jednak mówić o celach szkolenia. W jego trakcie należy nieustannie pokazywać powiązania między tymi szkoleniami a biznesem a po zakończeniu programu komunikować osiągnięte rezultaty biznesowe. Można to robić na różne sposoby np. robiąc rankingi zespołów, wprowadzając elementy gamifikacji/ grywalizacji do szkoleń. Można też monitorować i komunikować sukcesy z poziomu KPIs. Kluczem do sukcesu jest zaprojektowanie procesu komunikacji na etapie projektowania szkoleń i wykorzystanie istniejących w firmie kanałów komunikacji.
Autor: Zofia Barańska
Źródła:
1. http://mckinsey.pl/wp-content/uploads/2015/10/Poland-2025-G%C5%82%C3%B3wne-wnioski.pdf
2. https://absl.pl/documents/10186/26940/raport_absl_2015_PL_150622_epub.pdf/a66bd034-6ea5-40ac-99a7-